A atua��o do pedagogo em empresas e sua contribui��o no desenvolvimento integral dos colaboradores
Pedagogue�s intervention within companies and their contribution to the holistic formation of employees
Rog�rio Lobo S�ber
Universidade do Vale do Sapuca�, Minas Gerais, Brasil
rogeriosaber@outlook.com - https://orcid.org/0000-0003-1687-8953
Helenice dos Reis Dion�sio
Universidade do Vale do Sapuca�, Minas Gerais, Brasil
helenice_89@hotmail.com - https://orcid.org/0000-0003-3417-874X
Rafaela da Silva Rosa
Universidade do Vale do Sapuca�, Minas Gerais, Brasil
rafa.ana_12@hotmail.com - https://orcid.org/0000-0003-2844-7210
Recebido em 04 de fevereiro de 2021
Aprovado em 06 de abril de 2021
Publicado em 22 de setembro de 2022
RESUMO
Esta pesquisa apresenta uma abordagem a respeito de outras possibilidades de atua��o do profissional pedagogo fora do contexto escolar, tendo como objetivo analisar sua contribui��o na forma��o cont�nua de colaboradores, especificamente no setor de treinamento e desenvolvimento, na �rea de recursos humanos. Visto que as empresas passaram a valorizar o capital humano, investindo no desenvolvimento de compet�ncias de seus colaboradores, contextualiza-se qual o perfil esperado desse profissional e como sua forma��o acad�mica pode contribuir para a aprendizagem significativa dos funcion�rios, visando um equil�brio entre os objetivos da empresa e as aspira��es dos colaboradores. Observa-se que atualmente as empresas esperam uma mudan�a de comportamento e atitude de seus funcion�rios e, por essa raz�o, a pesquisa considerou como o pedagogo pode contribuir para a efic�cia desse processo. Articularam-se opini�es que tratam sobre a import�ncia das universidades corporativas no processo de aprimoramento das habilidades e atitudes essenciais para a execu��o das atividades laborais, al�m de serem uma possibilidade de expans�o da atua��o do pedagogo. Tamb�m s�o apontados os principais dilemas referentes � universidade corporativa, tema que resulta pouco explorado pelo meio acad�mico brasileiro e que, contraditoriamente, permanece na ordem do dia.
Palavras-chave: Pedagogia Empresarial. Treinamento e desenvolvimento. Universidade Corporativa.
ABSTRACT
This research delivers an approach concerning pedagogue�s different possibilities of action beyond school context. It focuses on the pedagogue�s intervention in corporative environments since such a professional can contribute to employees� continuing education, mainly in training and development sector, related to the human resources area. Taking into account that companies have reserved special value to human capital by investing in the development of their employees� skills, this research contextualizes the pedagogue�s expected profile and how his academic background can contribute to employees� meaningful learning, in order to achieve a balance between company�s aims and workers� aspirations. Nowadays, one notices that companies expect a behavioral and attitudinal change of their workers and, for that reason, the research has considered how the pedagogue can help to the efficacy of such a process. Our discussion has brought to the fore opinions about the relevance of corporative universities in the enhancement process of crucial skills and attitudes to the execution of professional activities. Such a discussion points out possibilities to expand the pedagogue�s action. We also expose the main dilemmas connected to corporative universities, a topic barely explored by the Brazilian academia and that, contradictorily, remains in the order of the day.
Keywords: Corporative pedagogy. Training and development. Corporative university.
Introdu��o
As in�meras transforma��es ocorridas na sociedade moderna contribu�ram para a transi��o da era industrial para a era do conhecimento, que valoriza os saberes adquiridos pelo indiv�duo ao longo da vida. Logo, a pr�tica educativa passou a ser valorizada nos ambientes empresariais, que identificaram uma urg�ncia em desenvolver as compet�ncias de seus colaboradores, alinhando-as aos objetivos organizacionais. Com isso, surgiu uma nova possibilidade de atua��o do pedagogo: a �rea de treinamento e desenvolvimento empresarial.
Diante desse cen�rio, em que as empresas reconheceram que o conhecimento � a principal ferramenta para o sucesso, investigamos se o pedagogo encontra-se efetivamente inserido nesse contexto e quais as suas contribui��es para uma pr�tica educativa eficaz, que busque valorizar o capital humano da organiza��o por meio do desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes, propiciando uma mudan�a de comportamento que instigue a aprendizagem cont�nua do indiv�duo e sua perman�ncia no mercado de trabalho.
A fim de compreender se o pedagogo est� preparado para atuar em espa�os n�o escolares, buscamos delimitar como ocorre o processo de treinamento e desenvolvimento de pessoas na �rea de recursos humanos e quais compet�ncias esse profissional precisa ter para executar um trabalho de excel�ncia. Tamb�m foi poss�vel identificar quais fatores exercem influ�ncia na baixa atua��o de pedagogos no setor corporativo, uma vez que o enfoque do curso de pedagogia � a doc�ncia escolar.
No decorrer da pesquisa foi poss�vel identificar que as empresas passaram a criar suas pr�prias universidades corporativas como uma ferramenta estrat�gica aliada ao desenvolvimento dos colaboradores. Portanto, abordamos o posicionamento de alguns autores diante desse tema, tendo em vista que esse campo de trabalho tem se ampliado significativamente, abrindo possibilidades de atua��o aos profissionais de pedagogia.
O artigo foi desenvolvido com base em pesquisa bibliogr�fica, cujos documentos nos propiciaram uma reflex�o acerca de paradigmas que foram constru�dos durante d�cadas no que se refere � atua��o do profissional pedagogo. Espera-se que nossa reflex�o amplie a vis�o do leitor a respeito do tema, despertando possibilidades de atua��o que visem ambientes diversos daqueles nos quais o pedagogo est� acostumado a atuar. Assinala-se que a dificuldade em localizar refer�ncias para aprofundamento do tema indica a urg�ncia de serem desenvolvidos mais trabalhos te�ricos no cen�rio brasileiro.
�Pedagogo empresarial: caracter�sticas, fun��es e desafios de atua��o profissional em ambientes empresariais
A palavra �pedagogia� � frequentemente associada � atua��o do professor na �rea da educa��o. O pedagogo corresponde a um profissional que desempenha papel de formador de indiv�duos cr�ticos, capazes de contribuir para o desenvolvimento das sociedades em que vivem. Por�m, a educa��o e o aprendizado n�o ocorrem somente no ambiente e per�odo acad�micos. Aprendemos e adquirimos conhecimentos por toda a vida, principalmente enquanto trabalhamos; da� a import�ncia da pedagogia empresarial nas organiza��es, como abordam Silva e Moura (2013, p. 61):
Portanto, � nesse cen�rio de profundas mudan�as, de significativa valoriza��o do conhecimento e de possibilidades inimagin�veis nos alcances da comunica��o, proporcionando influ�ncias generalizadas nas culturas e nos padr�es de vida das sociedades e refletindo de forma significativa nos processos de produ��o e promovendo transforma��es, pol�tica, econ�mica, cultural e educacional expressivas, que situamos as recentes configura��es em que se estabelece a pedagogia empresarial.
A realidade com a qual nos deparamos nas �ltimas d�cadas, cujas principais mudan�as se concentram no desenvolvimento tecnol�gico e na valoriza��o do conhecimento, trouxe consequ�ncias para as organiza��es, no que se refere aos seus processos produtivos. Com isso, foi necess�ria uma mudan�a de postura diante da forma��o dos colaboradores, visando � aprendizagem constante, independentemente do cargo ou setor ao qual eles est�o vinculados.
����������� Segundo Handy et al. (1993 apud LARUCCIA, 2011, p. 151),
[a]prendizagem e desenvolvimento s�o uma tarefa vital�cia. Pessoas mudam muito: adquirem novos conhecimentos ou habilidades t�cnicas, tornam-se mais equilibradas ou se arriscam mais, encontram novas habilidades em si mesmas ou aprendem a interagir umas com as outras de maneira mais produtiva, aprendem a enfrentar o stress (sic), ou ajudar outras pessoas a fazerem isso. O desafio das organiza��es � entender como acelerar e canalizar esse processo de aprendizagem e desenvolvimento.
Nesse novo cen�rio, no qual a aprendizagem cont�nua precisa fazer parte das organiza��es, surge a pedagogia empresarial como aliada ao processo de desenvolvimento dos colaboradores.
Ela se situa dentro da �rea de gest�o de pessoas ou recursos humanos, mais especificamente no setor de treinamento e desenvolvimento da empresa, e sua principal fun��o � contribuir para a qualifica��o profissional dos colaboradores, visando ao desenvolvimento de suas compet�ncias, conhecimentos, habilidades e atitudes indispens�veis � atua��o profissional alinhada aos objetivos organizacionais. S�o respectivos exemplos dessas categorias: a t�cnica utilizada em determinada tarefa (conhecimento), como aplicar essa t�cnica da melhor maneira (habilidade) e querer concluir a tarefa (atitude). Quando o colaborador n�o consegue desenvolver essas compet�ncias, a consecu��o dos objetivos organizacionais pode ficar comprometida, pois ocorrem o aumento da rotatividade dos funcion�rios, a redu��o da produtividade e a insatisfa��o da equipe, resultando em menor efic�cia no processo produtivo.
Amparados na ideia de Robson Silva e C�ndida Moura (2013, p. 62), podemos afirmar que a pedagogia empresarial se trata de uma �rea que busca promover mudan�a de comportamento nas pessoas, no que tange ao seu desempenho profissional e pessoal no �mbito das organiza��es, como por exemplo: buscar conhecer a miss�o e os valores da empresa, para que suas atitudes sejam condizentes com ela; desenvolver suas atividades com autonomia, propondo solu��es para os problemas que surgirem; comprometer-se com os objetivos da organiza��o e da equipe das quais est� participando; ter uma postura proativa quando um colega precisar de ajuda; controlar as emo��es a fim de garantir o equil�brio emocional do grupo; compreender a import�ncia de cada colaborador para o sucesso organizacional e, principalmente, buscar o autodesenvolvimento em todos os aspectos humanos.
Para que essa mudan�a de comportamento seja poss�vel, abordaremos o perfil esperado do pedagogo empresarial de acordo com a an�lise de Am�lia Ribeiro (2010), que delineou tr�s compet�ncias b�sicas necess�rias para essa fun��o, sendo elas: (1) trabalhar em equipe, (2) dirigir um grupo de trabalho e conduzir reuni�es, e, por �ltimo, (3) enfrentar e analisar em conjunto situa��es complexas, pr�ticas e problemas profissionais.
Ao desenvolver o conceito da primeira compet�ncia, Ribeiro (2010, p. 36) aponta que
o desenvolvimento da compet�ncia da regula��o � indispens�vel � manuten��o da pr�pria equipe. Em outras palavras, em uma equipe, sempre existem alguns elementos que exercem forte influ�ncia sobre as decis�es ou os comportamentos dos pares; outros passam a impress�o de que apenas se submetem �s determina��es do l�der. A regula��o, aqui, representa a possibilidade de propor o equil�brio do grupo a partir da cria��o de oportunidades de express�o dos membros da equipe, sem o que ela n�o sobreviver�.
Portanto, por meio dessa compet�ncia, o pedagogo empresarial consegue analisar quais caracter�sticas dos membros da equipe est�o sendo desenvolvidas, suas limita��es e potencialidades, de forma a criar oportunidades para que todos expressem seu ponto de vista, criando um la�o de coopera��o entre os envolvidos. Com isso, � poss�vel ajustar as tarefas a serem executadas em uma determinada atividade, por meio de um acordo flex�vel entre as partes envolvidas, sustentado por uma equipe equilibrada e engajada com os prop�sitos da organiza��o.
Ao discorrer sobre a segunda compet�ncia, Ribeiro (2010, p. 38) destaca que
conduzir uma reuni�o significa muito mais do que distribuir a fala dos participantes ou controlar para que a pauta seja respeitada; significa �dar vida� � equipe que dela participa. Para que esse papel seja exercido a contento, � primordial que a equipe n�o confunda lideran�a com autoridade administrativa.
Durante uma reuni�o, � preciso despertar nos participantes o interesse em se envolver no assunto discutido, mostrando que o objetivo daquela pauta envolve decis�es que ir�o influenciar a atua��o de todos os envolvidos. Por isso, � necess�rio conduzi-la de forma que todos participem, sem que o organizador perca o controle, mantendo o bom senso quando ocorrerem desvios e diverg�ncias.
Alguns eventos inadequados s�o comuns em reuni�es, como: manifesta��o oral simult�nea, desvio da pauta estabelecida, aus�ncia de consenso nas decis�es etc. Logo, o pedagogo empresarial precisa conhecer sobre o comportamento humano e as t�cnicas de organiza��o de reuni�es para que ele possa planejar e conduzir a reuni�o de forma que os envolvidos se sintam parte daquele contexto, exponham suas opini�es e respeitem o espa�o do outro, mantendo o foco no objetivo que se espera alcan�ar.
Por �ltimo, Ribeiro (2010, p. 40) argumenta que
o papel de media��o exercido pelo pedagogo torna-se primordial na preven��o de conflitos. Embora o conflito seja inerente �s rela��es humanas, h� de se ter o cuidado para trabalhar intelectualmente sobre o que re�ne e o que separa, desenvolvendo-se formas de lucidez que permitam uma maior clareza sobre os �reais� desafios do conflito que surge.
Em todas as organiza��es haver� reclama��es e insatisfa��es por parte dos colaboradores, diante dos problemas e situa��es a serem resolvidos. Por�m, cabe ao pedagogo empresarial entender o funcionamento de uma equipe, os fatores que influenciam as atitudes dos colaboradores diante dos problemas e como � poss�vel estimular posturas proativas, comprometidas e aut�nomas que visem a analisar o contexto a fim de se chegar � resolu��o do impasse.
Partindo das compet�ncias relatadas acima, entendemos que o profissional pedagogo empresarial precisa ser capaz de entender como se manifestam os comportamentos humanos para que sua atua��o seja vista como uma ponte entre o desenvolvimento dos colaboradores e o alcance dos objetivos organizacionais, atuando de forma �tica e humana, contribuindo para um novo padr�o de aprendizagem organizacional, com base no coletivo. Essa aprendizagem organizacional s� ser� poss�vel se o processo de ensino-aprendizagem for eficaz, raz�o pela qual o pedagogo � um dos profissionais indicados para atuar na �rea de recursos humanos, especificamente no setor de treinamento e desenvolvimento, conforme nos mostram Jos� Alberto Claro e Mariana Torres (2012, p. 209):
Esta nova tend�ncia que engloba a forma��o completa de um profissional, em seus aspectos f�sicos, ps�quicos e cognitivos, alinhado �s estrat�gias da organiza��o, depender� da efic�cia do processo de ensino-aprendizagem, do qual o pedagogo, por apresentar forma��o condizente ou que mais se aproxime das exig�ncias da fun��o, deve participar ativamente.
Sendo a pedagogia um campo de estudos que visa a compreender o processo de aprendizagem do indiv�duo, buscando em outras ci�ncias (tais como: psicologia, sociologia, filosofia) amparo te�rico e pr�tico que auxilie nesse entendimento, o pedagogo pode ser considerado um profissional capacitado para atuar no treinamento e desenvolvimento de pessoas nas empresas, pois, em sua forma��o acad�mica, ele adquire aparato te�rico que d� suporte � pr�tica educativa. Portanto, ele � capaz de planejar e executar atividades intencionadas aos objetivos organizacionais e alinhadas �s finalidades sociais e pol�ticas da educa��o.
����������� Destacam-se, a seguir, as principais fun��es exercidas pelo pedagogo empresarial com base na pesquisa desenvolvida por Claro e Torres (2012, p. 214), cujo m�todo utilizado foi a aplica��o de question�rios para profissionais formados em pedagogia que atuam na �rea empresarial. Dentre as fun��es exercidas delineadas, as principais s�o:
� Alinhar as compet�ncias dos trabalhadores �s estrat�gias empresariais;
� Formar l�deres;
� Estimular os colaboradores na busca pela aprendizagem cont�nua;
� Oferecer � organiza��o um desenvolvimento sustent�vel por meio da qualifica��o de seu capital humano;
� Diagnosticar e desenvolver as compet�ncias organizacionais;
� Fortalecer a cultura organizacional.
Para que seja poss�vel executar essas tarefas, o pedagogo empresarial deve ter uma vis�o sist�mica da organiza��o, conhecer sua cultura organizacional, sua vis�o, miss�o e valores, a fim de desenvolver um trabalho que utilize t�cnicas apropriadas que facilitem o processo de aprendizagem, impactando positivamente no desenvolvimento dos colaboradores. Esses s�o seres individuais inseridos em equipes com prop�sitos em comum, o que leva ao surgimento de diferen�as e conflitos na forma de agir e pensar que devem ser mediados pelo pedagogo preparado para lidar com esse tipo de situa��o.
O pedagogo que atua nas escolas encontra diversos desafios que dificultam a sua atua��o, como: escassez de recursos, desinteresse dos alunos, desvaloriza��o da profiss�o etc., e isso n�o seria diferente com o pedagogo empresarial, pois a tarefa de lidar com pessoas e seus anseios demanda empatia e flexibilidade, ao mesmo tempo em que necessita de suporte por parte da organiza��o. A pesquisa feita por Claro e Torres (2012, p. 213) relata ainda os principais desafios encontrados pelos entrevistados:
� Mudar a mentalidade de instrutores que ministram cursos pelos m�todos tradicionais de ensino e ignoram a import�ncia dos novos m�todos que enfatizam a interatividade e a criatividade em processos de ensino-aprendizagem;
� Fazer com que as a��es voltadas ao treinamento e ao desenvolvimento desenvolvam habilidades e atitudes dos colaboradores, e n�o somente o conhecimento t�cnico;
� Falta de investimento na educa��o, bem como apresentar constantemente dados que comprovem sua relev�ncia dentro das empresas;
� Trabalhar com pessoas de diferentes forma��es que n�o possuem conhecimentos adequados para compreender e atuar de forma assertiva nos processos educacionais dentro das organiza��es;
� Transferir todo o conte�do relacionado � educa��o corporativa para a pr�tica, bem como adquirir novos conhecimentos sobre os neg�cios da empresa;
� Encontrar empresas que valorizem o trabalho do pedagogo empresarial;
� Superar a concorr�ncia.
Com base nos textos pesquisados e na viv�ncia de sala de aula, nota-se que a atua��o do pedagogo nas empresas ainda � baixa, e um dos fatores que influenciam esse quadro � a pouca expressividade de disciplinas voltadas � educa��o n�o escolar nos curr�culos dos cursos de pedagogia, que privilegiam uma forma��o voltada para a atua��o em escolas. Por meio de uma an�lise dos projetos pol�tico-pedag�gicos (PPPs) do curso de pedagogia de 20 universidades brasileiras, Jos� Leonardo Severo (2018, p. 9) concluiu, a respeito dos objetivos do curso, que
[n]enhum projeto contemplou a defini��o conceitual de ENE [educa��o n�o escolar] e o pr�prio conceito de educa��o como cen�rio de pr�ticas profissionais do pedagogo, em um sentido amplo, envolvendo diversos �mbitos e setores, tampouco � significativamente evidenciado. Por outro lado, a discuss�o sobre quest�es relacionadas � escola, � doc�ncia e � atividade do professor, tendo como plano de fundo debates acerca da educa��o escolar brasileira, s�o claramente recorrentes.
O estudo de Severo (2018, p. 19) observou tamb�m que as universidades deveriam organizar disciplinas pr�ticas ou viv�ncias durante a forma��o do graduando que oportunizassem experi�ncias em processos educativos n�o escolares. Assim, o curso se tornaria mais atrativo devido � amplia��o de atua��o dos profissionais pedagogos, tendo em vista que muitas pessoas se identificam com a pr�tica pedag�gica, por�m preferem atuar em segmentos n�o escolares.
�Al�m disso, as empresas est�o em um processo de mudan�a no que diz respeito � import�ncia da educa��o cont�nua no ambiente corporativo, e esse fator contribui para a amplia��o da atua��o do pedagogo nas organiza��es, conforme relata pesquisa realizada pela empresa Deloitte (2016), atuante no ramo de consultorias e auditorias empresariais:
Em compara��o a outro levantamento realizado pela Deloitte em 2014 sobre o assunto, foi identificado um aumento de 42% na quantidade de organiza��es com equipes dedicadas � pr�tica de educa��o empresarial, e um crescimento de 14% no n�mero de empresas com universidades corporativas.
A partir dos dados coletados, espera-se que o pedagogo ganhe cada vez mais espa�o como um profissional capacitado para executar as fun��es inerentes aos profissionais da �rea de treinamento e desenvolvimento.
Estrat�gias e m�todos de aprendizagem para o desenvolvimento de compet�ncias
A pedagogia empresarial ainda � uma �rea de atua��o e forma��o do pedagogo pouco explorada. No entanto, essa � uma possibilidade de atua��o reconhecida pelas Diretrizes Curriculares Nacionais (DCN) do Curso de Pedagogia, nas quais se afirma que o pedagogo est� apto a �XIII - participar da gest�o das institui��es planejando, executando, acompanhando e avaliando projetos e programas educacionais, em ambientes escolares e n�o-escolares� (RESOLU��O CNE/CP N� 1/2006, Art. 5�). Dessa maneira, os empres�rios t�m percebido a necessidade de se contratar um pedagogo empresarial para qualificar seu capital humano.
As pessoas constituem o principal patrim�nio das organiza��es. O capital humano das organiza��es � composto de pessoas, que v�o desde o mais simples oper�rio ao seu principal executivo � passou a ser uma quest�o vital para o sucesso do neg�cio. E tamb�m o principal diferencial competitivo das empresas bem-sucedidas. [...] Para serem bem-sucedidas, as organiza��es precisam de pessoas talentosas, espertas, �geis, empreendedoras e dispostas a assumir risco. (CHIAVENATO, 2014, p. 309-310)
Portanto, quando a empresa investe no seu funcion�rio, com capacita��es e treinamentos, ela est� na verdade investindo no seu capital humano, ou seja, no seu pr�prio neg�cio, pois ter� resultados que afetar�o diretamente nos seus lucros.
A aprendizagem n�o ocorre apenas no ambiente escolar, mas tamb�m no ambiente empresarial, especialmente no setor de Recursos Humanos (RH), onde acontecem o treinamento e o desenvolvimento, que podem ser conduzidos pelo pedagogo empresarial. Idalberto Chiavenato apresenta a diferen�a entre os dois processos:
H� uma diferen�a entre treinamento e desenvolvimento (T&D) de pessoas. Embora seus m�todos sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva de tempo � diferente. O treinamento � orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar as habilidades e compet�ncias relacionadas com o desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza os cargos a serem ocupados futuramente na empresa e as novas habilidades e compet�ncias que ser�o requeridas. Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D) constituem processos de aprendizagem. (CHIAVENATO, 2014, p. 311)�
O objetivo do treinamento e desenvolvimento, portanto, � garantir a aprendizagem dos trabalhadores, provocando mudan�a de comportamento, incorpora��o de novos h�bitos, desenvolvimento de atitudes, conhecimentos, habilidades, agilidades e, sobretudo, a constru��o de compet�ncias individuais que garantam melhor desempenho nas atividades laborais. Por essa raz�o, o treinamento � visto como um ato educacional e essa tarefa cabe ao profissional pedagogo empresarial, pois ele adquiriu, em sua forma��o acad�mica, subs�dio te�rico que viabiliza o gerenciamento do processo de aprendizagem de forma eficaz e intencional. Segundo Chiavenato (2014, p. 310), o treinamento n�o � considerado uma simples despesa, mas precioso investimento, tanto na organiza��o quanto nas pessoas que nela trabalham, e isso traz benef�cios diretos para a clientela, que reconhece essa ferramenta como um elemento important�ssimo para a produtividade dos trabalhadores da empresa.
����������� �A maioria dos programas de treinamento acontece com a inten��o de se realizar cursos e transmitir informa��es, mas h� tamb�m aqueles que buscam realmente desenvolver as pessoas como um todo e em todas as dimens�es� (PAIM, 2012, p. 31). Dessa forma, o pedagogo empresarial possui habilidades para direcionar o treinamento de acordo com a necessidade de cada indiv�duo e os objetivos da organiza��o, analisando suas potencialidades e limita��es em todos os aspectos humanos, para que seja poss�vel elaborar um plano de a��o apropriado que favore�a o desenvolvimento integral do colaborador.
Chiavenato (2014, p. 315) nos apresenta que o treinamento � um processo c�clico e cont�nuo, composto por quatro fases � diagn�stico, desenho, implementa��o e avalia��o �, representadas na figura 1.
Figura 1: As quatro etapas do processo de treinamento.
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 316.
De acordo com Chiavenato (2014, p. 316), �[a]s quatro etapas do treinamento envolvem [1] o diagn�stico de car�ncias, [2] a decis�o quanto � estrat�gia para a solu��o, [3] a implementa��o de a��o e [4] a avalia��o dos resultados das a��es de treinamento�. Na etapa do diagn�stico, o pedagogo empresarial far� o levantamento da necessidade do treinamento para verificar com clareza quais pontos precisam ser melhorados. Essa iniciativa deve ser realizada por meio de pesquisas e intensa observa��o das car�ncias que os profissionais apresentam. Com isso, busca-se relacionar quais habilidades e compet�ncias s�o necess�rias para que o indiv�duo desenvolva com precis�o suas tarefas, aumentando assim sua efic�cia e produtividade no trabalho.
Com o treinamento, as car�ncias dos trabalhadores s�o reduzidas, resultando em melhora de seu desempenho. Consequentemente, a empresa � beneficiada e se afirma apta a satisfazer os clientes. A interven��o do pedagogo empresarial no setor de treinamento e desenvolvimento deve ser cont�nua e ininterrupta, pois mesmo que a organiza��o apresente um excelente desempenho, sempre � poss�vel melhorar algum ponto, permitindo que as pessoas elevem seus patamares de habilidades e compet�ncias.
Segundo Chiavenato (2014, p. 317-318), existem v�rios m�todos de levantamento de necessidades de treinamento: o primeiro deles � avaliar o processo de produ��o da organiza��o, localizando pontos fracos, como rejei��o de produtos, insatisfa��o com o desempenho humano, custos elevados etc. O segundo � ouvir os pr�prios funcion�rios, que apresentam suas propostas e o que gostariam de melhorar. O terceiro m�todo envolve a vis�o organizacional de futuro. Tamb�m h� necessidade de treinamento quando s�o introduzidas novas tecnologias ou novos equipamentos para execu��o de servi�os diferenciados dos costumeiros. Com isso, o pedagogo empresarial obter� as informa��es essenciais para desenvolver um plano de a��o que contribua com a estrutura��o das mudan�as necess�rias nos aspectos comportamentais e instrumentais da equipe envolvida.
O desenho do programa � a segunda etapa do processo de treinamento, momento em que o profissional pedagogo empresarial realizar� o planejamento das a��es e pontuar� os objetivos a serem atingidos. Tendo sido feito o diagn�stico das necessidades ou o mapeamento entre compet�ncias dispon�veis e as necess�rias, � imprescind�vel usar uma metodologia que atenda a essas necessidades de forma coesa. Assim, programar o treinamento significa definir os sete ingredientes b�sicos apresentados na figura 2:
Figura 2: Programa��o de treinamento.
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 319.
Para que o treinamento atinja os benef�cios almejados, o profissional pedagogo dever� fazer um estudo minucioso, programando com anteced�ncia todos os detalhes e estabelecendo crit�rios bem definidos: quem precisa ser treinado, como ocorrer� o treinamento, qual conte�do e habilidades ser�o trabalhados, quais as necessidades da organiza��o e quais resultados espera-se atingir. Delimitar esses itens de forma clara e objetiva se torna imprescind�vel para garantir um retorno satisfat�rio do processo de treinamento, al�m de evitar desperd�cios no investimento.
A terceira e mais importante etapa � a implementa��o: o momento da execu��o do programa de treinamento, que pode conter variadas tecnologias e informa��es necess�rias � capacita��o dos envolvidos, trabalhando habilidades e compet�ncias fundamentais para o bom desempenho nas propostas das atividades. Nessa fase, o pedagogo empresarial encontrar� o desafio de influenciar positivamente os colaboradores, mediando os processos de aprendizagem de forma que eles reconhe�am a import�ncia do desenvolvimento pessoal cont�nuo, a fim de se tornarem comprometidos com sua qualifica��o e com os valores e objetivos da empresa.
A quarta e �ltima etapa, a avalia��o, acompanha todo o programa de treinamento e verifica a efic�cia das atividades realizadas, comparando os aspectos anteriores e as mudan�as ocorridas, confirmando se o treinamento realmente atendeu �s necessidades da organiza��o, das pessoas e dos clientes.
As ferramentas da tecnologia de treinamento referem-se aos recursos did�ticos, pedag�gicos e instrucionais utilizados no treinamento:
Bloom definiu uma estrutura de organiza��o hier�rquica de objetivos educacionais na d�cada de 1950. A sua classifica��o definiu as possibilidades de aprendizagem em tr�s dom�nios com v�rios n�veis de profundidade de aprendizado:
1- Cognitivo: aprendizagem intelectual.
2- Afetivo: aspectos de sensibiliza��o e grada��o de valores.
3- Psicomotor: habilidades de execu��o de tarefas que envolvem o aparato muscular. (CHIAVENATO, 2014, p. 321)
O estudo de Chiavenato, que retoma as proposi��es de Benjamin Samuel Bloom, aponta que a aprendizagem acontece em tr�s n�veis distintos, sendo eles: (1) cognitivo, dependente da intelig�ncia e que, devido �s diferen�as individuais, pode ser alcan�ado em idades distintas para cada pessoa, subordinando-se ao ritmo de desenvolvimento. Assim, a intelig�ncia e a idade mental (e n�o a cronol�gica) s�o vari�veis decisivas � aprendizagem humana. O dom�nio afetivo (2) abriga rea��es de ordem afetiva e de empatia. Por fim, o dom�nio psicomotor (3) envolve o movimento integrado e organizado do indiv�duo.
Portanto, a partir de tudo o que p�de ser mapeado nesta subse��o, conclu�mos que o sucesso de uma empresa depender� do quanto ela est� disposta a investir no seu capital humano, realizando um diagn�stico acurado para encontrar poss�veis falhas e melhorar outros aspectos, tendo como foco os objetivos a serem alcan�ados por meio de treinamentos. A aus�ncia de programas de aperfei�oamento gera preju�zos para a corpora��o, j� que o exerc�cio da fun��o apenas por experi�ncias do dia a dia leva � pr�tica da tentativa e erro at� que se alcance o objetivo. O treinamento ent�o � importante iniciativa que poupa tempo, otimiza o trabalho, aumenta a produtividade e melhora a comunica��o entre os setores, j� que a possibilidade de erros � minimizada. Portanto, o pedagogo ser� a ponte entre os objetivos da organiza��o e o desenvolvimento de seu capital humano, promovendo um equil�brio dos interesses de todos os envolvidos de forma que a empresa passe a ser vista como um organismo vivo, que depende do desenvolvimento cont�nuo de todos para funcionar adequadamente.
Universidade corporativa como aliada no desenvolvimento dos colaboradores
Nas �ltimas d�cadas, as empresas precisaram se adaptar �s constantes transforma��es ocorridas na sociedade, como a evolu��o tecnol�gica, a moderniza��o, a globaliza��o e os novos modelos de comunica��o, que colaboraram para uma mudan�a significativa nos meios de viver e nos processos culturais das mais diversas comunidades. Conforme aborda Ant�nio Pazeto (2005, p. 489),
[n]a medida em que o desenvolvimento da sociedade foi-se intensificando em fun��o dos processos de urbaniza��o, industrializa��o, cultura e moderniza��o, diversificaram-se tamb�m as rela��es, as formas de viver e os processos culturais, pol�ticos e sociais. Com a mesma intensidade, a procura por educa��o nas mais diversas especialidades e modalidades passou, igualmente, por amplia��o e por novas exig�ncias.
Devido a essas mudan�as, as rela��es de trabalho foram se tornando mais complexas e grande parte das empresas passaram a exigir de seus colaboradores habilidades e atitudes condizentes com os prop�sitos da organiza��o, visando a uma mudan�a de comportamento que buscasse a forma��o cont�nua e o desenvolvimento pessoal integral, a fim de aumentar a autonomia e a produtividade do colaborador, contribuindo para o alcance dos objetivos organizacionais.
Em meio a esse cen�rio de in�meras transforma��es, surgem nas empresas as universidades corporativas como aliadas ao processo de desenvolvimento e forma��o dos colaboradores. No Brasil, as UCs (universidades corporativas) come�aram a ganhar espa�o em meados dos anos 90, quando as organiza��es perceberam que n�o poderiam mais depender das universidades tradicionais para garantir a qualifica��o eficaz de seus colaboradores, uma vez que cada empresa possui vis�es e valores distintos que devem fazer parte do modo de agir e pensar de seus colaboradores.
Alguns fatores tamb�m contribu�ram para a cria��o das UCs, como: organiza��es flex�veis, era do conhecimento, redu��o do prazo de validade do conhecimento, empregabilidade e educa��o para estrat�gia global. Todas essas mudan�as ressaltam a import�ncia da valoriza��o do capital humano e fomentam a cria��o de estrat�gias internas para que as empresas garantam o desenvolvimento de sua for�a de trabalho de forma direcionada aos interesses organizacionais.
Lydia Brito e Ahiram Castro (2019, p. 147) mostram que
a diferen�a fundamental entre as Universidades Tradicionais (UTs) e as corporativas � que a primeira tem como foco a sociedade e o conhecimento produzido pela humanidade e a segunda objetiva o mercado, o lucro e a sobreviv�ncia das organiza��es no futuro.
A an�lise cr�tica acima nos faz refletir sobre o verdadeiro papel de uma universidade na sociedade, abrindo espa�o para que haja uma interpreta��o conflituosa entre alguns autores no que se refere � forma��o do colaborador por meio das universidades corporativas. Tendo em vista que a educa��o � instrumento que liberta o indiv�duo da ignor�ncia, � necess�rio contrapor a essa vis�o o limite que tende a existir no processo de aprendizagem conduzido por uma universidade corporativa, uma vez que o conhecimento passa a ser direcionado aos interesses e objetivos da empresa.
Associados � abordagem cr�tica, Marco Silva e Newton Balzan (2007, p. 253) destacam que
numa universidade, a educa��o deve exercer o papel de possibilitar e desenvolver conhecimentos e valores, procurando trabalhar o homem em sua totalidade, englobando dimens�es t�cnicas, sociais, culturais e pol�ticas. Tornando o homem apto n�o s� para atender aos requisitos do mercado, mas sobretudo para atuar como cidad�o consciente num mundo globalizado.
Diante do exposto, pode-se entender que a cr�tica �s universidades corporativas surge da an�lise do contexto no qual elas est�o inseridas, pois verifica-se que o mercado capitalista influencia o modo como o colaborador ir� se desenvolver, selecionando os conte�dos, atitudes e habilidades que ele precisar� aprimorar para atender �s expectativas empresariais diante de sua for�a de trabalho.
Na an�lise de Brito e Castro (2019, p. 150),
a educa��o que poderia ser uma alavanca essencial para a mudan�a, tornou-se instrumento daqueles estigmas da sociedade capitalista: fornecer os conhecimentos e o pessoal necess�rio � maquinaria produtiva em expans�o do sistema capitalista, e gerar e transmitir um quadro de valores que legitima os interesses dominantes.
A cr�tica que Brito e Castro fazem �s universidades corporativas se sustenta pelo fato de que o trabalhador formado em uma UC ter� uma especializa��o vertical, ou seja, sua aprendizagem ser� voltada para atuar em determinada empresa, o que pode ocasionar uma diminui��o da sua empregabilidade caso ele necessite mudar de empresa ou ramo de atua��o. Por isso eles acreditam que a forma de atua��o das UCs � alienante e limita o potencial de desenvolvimento do colaborador.
Para Silva e Balzan (2007, p. 235),
� primeira vista, essas solu��es educacionais parecem bastante positivas, no sentido de beneficiarem todos os envolvidos. Entretanto, constatamos que essas UCs desenvolvem suas atividades para viabilizar os conhecimentos requeridos pelo setor produtivo da empresa, excluindo qualquer tipo de disciplina que possa abranger uma forma��o mais human�stica, que forne�a ao aluno condi��es de an�lises e leituras pol�ticas e sociais.
Assim como Brito e Castro (2019), Silva e Balzan (2007) tamb�m fazem uma cr�tica ao modo de atua��o das UCs, que n�o conseguem promover uma vis�o human�stica dentre seus colaboradores, pois exigem que eles sejam profissionais polivalentes, dispostos a colaborar para o sucesso da organiza��o e atender �s necessidades do mercado. As UCs tendem a se esquecer, por�m, de que as necessidades pessoais dos colaboradores tamb�m precisam ser atendidas. Al�m disso, deve-se analisar se o pr�prio pedagogo empresarial n�o est� sendo moldado conforme os interesses da organiza��o, tornando sua pr�tica educativa contradit�ria �s bases human�stica e cr�tico-reflexiva, que fundamentam o curso de pedagogia.
Todavia, � preciso reconhecer que as escolas e universidades n�o s�o os �nicos espa�os que favorecem a aprendizagem, j� que o fen�meno educativo acontece nas fam�lias, nas igrejas, nas ruas, nas �reas de lazer, no ambiente de trabalho. At� mesmo nesses ambientes sabemos que a educa��o pode acontecer de forma tendenciosa e parcial, e que a todo tempo estamos sendo moldados conforme o contexto em que estamos inseridos. Portanto, � preciso encontrar um equil�brio entre os pr�s e os contras do processo de aprendizagem em todos esses ambientes, n�o somente nas UCs.
Assim observa Ant�nio Pazeto (2005, p. 490):
Em rela��o � educa��o superior, o quadro geral das exig�ncias distanciou-se, ainda mais, dos investimentos e dos resultados esperados, de tal forma que uma forma��o b�sica ampla e qualificada, seguida de uma forma��o superior atenta aos diferentes graus de complexidade em rela��o �s exig�ncias do mundo do trabalho e da cidadania, n�o obtiveram �xito, nas �ltimas d�cadas.
As organiza��es est�o inseridas em um contexto de extrema competitividade e exig�ncias, em que os esfor�os precisam ser centralizados na qualidade de seus produtos e servi�os, buscando a satisfa��o e fideliza��o de seus clientes. Diante disso, surge a preocupa��o em criar uma cadeia de valor que envolva seus funcion�rios, fornecedores, institui��es, clientes, parceiros, a fim de atingir um diferencial diante dos concorrentes, que envolve seu capital humano e seu processo produtivo.
Segundo Brito e Castro (2019, p. 159),
[a]s empresas acreditam que esse tipo de aprendizagem coletiva � vital para sustentar sua vantagem competitiva nesta d�cada e na pr�xima. A motiva��o por tr�s da parceria com membros de cadeia de valor de uma empresa � a necessidade de assegurar que cada elo da cadeia, ou seja, cliente, fornecedor, revendedor, atacadista, entre outros, possa realizar seu trabalho com sucesso e vislumbrar a possibilidade de novos neg�cios.
Com base no argumento acima, podemos entender que as empresas reconhecem a rela��o entre a eleva��o da qualidade de seus servi�os e produtos e o sistema como um todo; por isso, buscam ampliar o acesso �s UCs a todos os envolvidos da cadeia de valor (clientes, fornecedores, revendedores, colaboradores etc.) buscando desenvolv�-los nos mais variados aspectos humanos, comprometendo-se com uma aprendizagem cont�nua, que vise a estimular o autodesenvolvimento e oportunizar uma potencializa��o das habilidades, atitudes e compet�ncias dos envolvidos. � poss�vel, por conseguinte, uma troca de experi�ncias e informa��es que favorece a descoberta de melhorias nos processos produtivos e a inova��o nos modos de trabalho e de relacionamento interpessoal.
����������� � necess�rio compreender que tanto a universidade tradicional quanto a universidade corporativa s�o fundamentais para o processo de forma��o do indiv�duo, e que uma n�o substitui a outra, pois exercem pap�is complementares no processo de aprendizagem. Por essa raz�o, Mauro Laruccia (2011, p. 148) esclarece que o colaborador enxerga a universidade corporativa como uma ferramenta que facilita seu processo de aprendizagem e desenvolvimento pessoal, contribuindo para sua ascens�o profissional na organiza��o, aprimorando suas compet�ncias enquanto desenvolve seus conhecimentos alinhados aos objetivos da empresa.
Laruccia (2011, p. 149) ainda complementa que
as universidades tradicionais desempenham um papel importante no processo de aprendizagem e forma��o inicial do indiv�duo fornecendo conhecimentos te�ricos, sociais e metodol�gicos essenciais que constituir�o a base para o desenvolvimento das compet�ncias necess�rias para a vida profissional.
Tendo em vista que as pessoas possuem capacidades diferentes e est�o em constante aprendizado, as empresas precisam aproveitar seu capital humano utilizando as ferramentas adequadas para aprimorar seu processo de aprendizagem, propiciando uma maneira inovadora de pensar, voltada ao interesse em aprender e explorar novas possibilidades, a fim de formar colaboradores capazes de desempenhar amplos pap�is na organiza��o. Assim, as organiza��es que proporcionam esse ambiente favor�vel � aprendizagem cont�nua, como as UCs, possuem um diferencial que desperta em seus colaboradores o desejo de permanecer na empresa e de colaborar cada vez mais com seus resultados.
����������� Para compreender e exemplificar a efic�cia das universidades corporativas no processo de desenvolvimento dos colaboradores nas empresas, recorremos ao estudo realizado por J�lio Zacouteguy (2011), por meio do qual foi feita uma pesquisa com colaboradores de uma empresa que adota a UC como ferramenta de espa�o pol�tico-pedag�gico de forma��o humana, por meio de suas a��es educativas. Para o autor,
[e]m todos os relatos, al�m do destaque dado a �troca de experi�ncias�, as a��es educativas da UNIBB s�o percebidas e podem ser traduzidas de duas formas. De um lado mais pragm�tico, encontra-se o como realizar melhor determinado procedimento, atrav�s [sic] do conhecimento j� sistematizado e dos exemplos trazidos pelos colegas de outras depend�ncias, de outras realidades. Por outro, percebe-se a surpresa com o acolhimento, a valoriza��o da participa��o das pessoas na constru��o do conhecimento, o despertar para novas atividades diferentes da do banc�rio, o respeito pelas diferentes opini�es, a garantia de poder discutir a empresa e sua atua��o, preocupar-se com o outro atrav�s da atua��o como educador e como cidad�o junto da comunidade (ZACOUTEGUY, 2011, p. 80).
O autor nos mostra que, na empresa analisada, os colaboradores reconhecem que a UC � uma ferramenta de desenvolvimento de compet�ncias que proporciona um ambiente rico em conte�do, experi�ncias e infraestrutura adequados ao processo de aprendizagem. A UC � tamb�m identificada como um espa�o pol�tico-pedag�gico que promove a reflex�o e a intera��o entre as pessoas, contribuindo para uma forma��o ampla que engloba aspectos cognitivos, emocionais e intelectuais de seus funcion�rios.
� poss�vel concluir, a partir dos estudos de Pazeto (2005), Silva e Balzan (2007), Laruccia (2011), Zacouteguy (2011) e Brito e Castro (2019), que a UC � considerada uma forte aliada no desenvolvimento pessoal e profissional do indiv�duo inserido na organiza��o, pois suas estrat�gias de aprendizagem n�o se limitam ao contexto organizacional, mas sim buscam formar cidad�os capazes de resolver as demandas que surgem na sociedade visando uma an�lise cr�tica e reflexiva sobre o seu papel dentro e fora da empresa.
Al�m de capacitar o funcion�rio para desenvolver habilidades t�cnicas por meio dos conhecimentos compartilhados, a UC busca aprimorar as atitudes necess�rias para que o colaborador seja competente no que faz, tendo o controle sobre seus comportamentos e emo��es e buscando sempre o autodesenvolvimento.
�Conclus�es
����������� A rela��o existente entre educa��o e trabalho nos mostrou que o conhecimento e o desenvolvimento integral do indiv�duo est�o sendo cada vez mais valorizados pelas organiza��es, que buscam investir em seu capital humano por meio de pr�ticas educativas, inseridas em centros de treinamento e desenvolvimento ou universidades corporativas. Esse processo de aprendizagem cont�nua necessita de profissionais capacitados para desenvolver os colaboradores em todos os seus aspectos humanos, sejam eles cognitivos, f�sicos e/ou ps�quicos. Por isso, abordamos a atua��o do pedagogo em empresas, uma vez que seu perfil e forma��o acad�mica podem contribuir significativamente nesse processo que busca uma mudan�a de comportamento, alinhada aos interesses individuais e organizacionais.
����������� As an�lises feitas pelos autores mencionados nesta pesquisa evidenciam que o tema ainda se encontra em debate, considerando a pol�mica que envolve a principal fun��o da educa��o, que � formar indiv�duos cr�ticos, reflexivos e aut�nomos, atuantes nas sociedades em que vivem. De um lado, a educa��o corporativa estar� moldando o indiv�duo para atender a necessidades do sistema capitalista, visando � competi��o e ao lucro empresarial. De outro, esse tipo de educa��o � vista como um investimento no desenvolvimento do colaborador, que resultar� em benef�cios para ele e para a empresa.
����������� Tendo em vista que a busca pelo conhecimento precisa ser constante, e que o ambiente de trabalho ocupa a maior fase da vida do indiv�duo, conclu�mos que a pr�tica educativa em ambientes empresarias, seja por meio de centros de treinamento e desenvolvimento ou por universidades corporativas, � uma aliada no desenvolvimento integral de qualquer indiv�duo, pois propicia rela��es interpessoais, troca de experi�ncias e desenvolvimento de compet�ncias que ir�o favorecer a realiza��o pessoal e profissional do colaborador. Por�m, entendemos que somente esse tipo de pr�tica educativa n�o � suficiente para abordar quest�es mais amplas sobre a sociedade e que, portanto, � preciso que haja uma complementaridade entre o ensino tradicional e o ensino corporativo. Como os objetivos de cada um tendem a ser diversos, tamb�m s�o distintos seus resultados no desenvolvimento do indiv�duo.
����������� Apesar de a pedagogia empresarial ser uma nova �rea dentro da pedagogia, podemos concluir que houve um grande aumento na procura deste profissional nos �ltimos anos, pois os empres�rios perceberam a necessidade de se investir na qualifica��o de seus funcion�rios para obter um melhor resultado em todos sentidos. Sua interven��o ir� melhorar as rela��es existentes em uma empresa, com vistas a gerar mudan�as no comportamento de seus integrantes, de modo a aprimorar a atua��o profissional, pessoal, familiar e interpessoal.
����������� Levando em considera��o o contexto empresarial, que envolve o processo de aprendizagem humana e os conhecimentos adquiridos pelo pedagogo em sua forma��o acad�mica, observamos que a atua��o de pedagogos em ambientes corporativos pode valorizar o setor de treinamento e desenvolvimento, de forma que o processo de aprendizagem seja visto com um olhar mais humano, transformando a empresa em um organismo vivo, que depende de todos os envolvidos para sobreviver.
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